我们总结了这份40多页的报告，提炼出了其中四个最为关键的类目。
这四个预测都围绕一个更大的主题——数字化（digital）——而展开：数字化是这个时代的大趋势，2017更是如此；企业在人力资源上的策略，也应当持续地为这个趋势铺平道路。
最初，企业关注的是如何用最有效的组织结构实现规模化。企业越能够有效地进行大规模生产，在市场中便越占优势。
例如，产品经由研发–>设计–>生产–>销售这个过程时，由于规模较小，所以每个环节都三四个人负责。当公司越做越大，
每个部门所需要的人力便增加，于是公司就按照部门的结构来划分，由此产生了研发部、产品部、市场部和销售部。
这是一种典型的由上而下的层级结构（hierarchical structure）。
后来，科技发展越来越快，对于员工的知识更新速度也加快。企业在市场中的竞争力也不再由单纯的规模大小和生产效率决定。能持续找到新的解决方法满足消费者需求才是维持企业竞争力的关键因素。
这就使得企业组织架构设计的关注点不再是「可规模化的效率（scalable efficiency）」，而是「可规模化的学习（scalable learning）」——员工数量的增加的同时学习效率能够保持在一定的水平，甚至提升。
新进来一名员工，如果几周之内就能够把业务熟悉透，这要比同时招进三个员工却要花费半年甚至更久来让他们熟悉业务，效率高得多。
为了实现这样的效果，前几年一直很流行组织结构扁平化。
这种结构的确减少了管理者与其他员工之间的距离，这样leader们能够更直接地和员工进行沟通，学习的成本也就相应地降低。
但这还不够。这种组织架构依然延续着之前的瀑布流式（waterfall method）的产出方式。比如在一家较大的企业中，只有当研发和设计部门完成了一整套的方案设计并敲定后，才能够进行生产；生产完成后再由市场及销售部门进行推广。
在这种结构下，跨部门沟通的障碍依然没有得到很好的解决。这使得企业在环境快速变化的当今市场缺乏了快速试错的能力。
为了能够更加敏捷地对市场做出学习和反应，更加敏捷的小团队化组织架构由此诞生。
在这种架构下，公司由各个具备跨部门能力的小组构成。每一个小组负责一个产品或项目，并且具备了完成这个产品/项目的必须function（研发、设计、市场、销售等）。
例如当初苹果在进行产品设计和研发的时候，就按照产品项目分成了Lisa小组和Apple II小组。两个小组相互独立运行，各自专注于自己负责的项目。当然正如大家知道的，最后大获全胜了的是另一个叫做Macintosh的小组。
如今，这种小团队化的组织架构的趋势正由互联网企业逐渐蔓延至其他行业。而这也是2017年的一个趋势。
人人都在谈论企业文化。自2008年至今，在谷歌上搜索企业文化的数量呈明显上升趋势。
而参与度则是员工对于企业文化的反应——企业文化越符合员工期望，员工便越能投入地进行工作。
衡量企业文化和它相应带来的员工参与度，可以参考五个大类组成的20个因素。
为了得到关于这些方面的更多更精准的员工数据，越来越多的企业开始将之前的季度/年度review换成了短频且快速的Pulse Survey（脉搏调查）。
所谓脉搏调查，正如它的名字暗示的那样，就像医院里的脉搏显示仪那样能对病人的每次心跳给出反馈。
这些每周的pulse survey通常都很简单，一次1-2个问题，涉及到的话题可以是任务反馈、团队建设、客户服务、工作环境等。
员工每次只用花两三分钟的时间就可以完成这个调查。目前市面上流行的生产力工具（productivity tool）如Slack、Outlook、Gmail都内置了脉搏调查的插件，其功能也越来越成熟。
而最近兴起的People Analytics概念（直译为员工解析技术），能从数据的角度将员工行为公司业务表现相联系。
例如德勤自己开发CulturePath就能够将团队小组级别的员工信息直接与员工积极性、离职率等内容进行关联，便于企业在这些方面进行更好的决策。
而Seedlink Tech开发的PeopleInsights则能够根据企业现有优秀员工的数据创建企业文化模型，帮助企业更好地识别那些潜在的优秀表现者。
2017年，企业要做的不仅仅是建立一个具有数据分析能力的团队，并去运用这些工具；更重要的是，要在企业内部建立起一个由这些工具和团队构建的反馈机制。
通过总结长期的研究，HR部门的任务可以归为以下三点：
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确保人事相关的流程有效率地进行，包括招聘、培训、薪酬、绩效等
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建立与战略相关的人才系统，不光是“招到人”，而是“招到符合需求的人”
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了解、管理和提升员工体验，确保员工能在一个能让他们充分发挥潜力的环境下工作
可以看到，HR的工作是围绕着人展开的。但长时间以来，这个部门的许多思维却是「项目思维」。回顾一下自己的人力资源部，是否设计并实施了这样那样的项目（program）？
需要让员工了解更多业务知识，于是开设了很多培训项目。为了提倡员工的自我学习，甚至有的公司要求员工下班后参加读书学习会。这些项目很多时候轻则治标不治本，重则有点……用产品设计的话说就是“反人类”。
奇怪的是，企业在面对消费者的时候却能够充分考虑用户的需求，并依据他们的实际需求进行产品设计。
尤其在互联网行业，产品经理就承担着这份重要的职责。他充分地洞悉用户的痛点，在进行了详实的市场分析后，为这个痛点量身定做解决方案。
脑海中回荡其万塘路18号的《产品经理是条狗》这首业内知名曲目人们一直强调的「产品思维」就是这个意思。你是在为用户设计产品，产品必须解决他们的痛点。
HR部门在提升员工体验的时候，也应当具备这种思维方式，把员工当做用户，发现他们的痛点，并相应地解决。
再回到上面的例子，员工平时缺乏自我学习，或许原因根本就不是少了几场读书学习会。
也许真正的原因是团队在计划工作内容的时候，没有划分清楚任务的优先级，导致员工经常陷入没完没了的应对繁琐任务的消极节奏中，从而丧失了学习的动机。
了解到了这一点，那么为了提升员工学习的机会，HR部门应当协助团队确认任务的优先级，提升员工的work-life balance，这样员工便有更多的时间和精力去自我提升。
第一个E：Education（教育）
这是培养领导力的最基础形式。开一场讲座，或者开设一系列的培训，让部门负责人在台上以讲课的方式培训员工。
这种形式的培养是单向的，缺乏环境和反馈，因此根据多项研究表明，这也是最没有效果的一种培养领导力的方法。
第二个E：Experience（经验）
指的是除了接受正式的培训，还能够通过观察前辈的日常工作、向上司进行请教的方法，获得他们的经验，从而提升相关的领导能力。
第三个E：Exposure（感受）
通过与同事、专家、意见领袖、客户等角色进行接触而学习到的领导能力。在这种环境下，学习者可能会负责一个项目，但这个项目大多是模拟的，而非与实际公司业务结果相联系的。
第四个E：Environment（环境）
这是最高形式的培养领导力的方法。意思是将学习者放到实践中，去直接领导一个项目，并由指定的上级给出反馈和指导。
更重要的是，这些项目不是模拟的，而是真正与业务有关的。这样一来，学习者就能够持续地看到自己的工作对公司的实际影响，从而产生更多的动力。
根据德勤的数据显示，在被访的企业中，只有15%的80、90后觉得企业提供有效的领导力培训。而根据另一项高效领导力的相关调研，教育式的领导力培养效果是最差的。
所以在2017年，企业对年轻人的领导力培养，应当以四个E的结合形式进行。
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