引言HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展起来。但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP要用智慧来处理这种情况。实现共赢作为目标 HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。打好信任的基础想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。1)业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展;2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利;3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点.这三类关键人，建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通;2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助;3)专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值;4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应;5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。了解业务，寻求共赢深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。”在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，利用CRIB模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB是什么意思呢这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用：第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合;第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点;第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向;第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。循序渐进，体现价值 作为HRBP，如何体现我们的价值这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来1)因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。那么如何，体现价值呢1)信息共享这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。2)流程优化流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。3)增值服务增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。提升胜任力的五大挑战挑战1：增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。许多企业认为，HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养，从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识，再加上对业务的了解以及敏锐度，这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。事实也证明，不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出HR固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的HR敲响了警钟，科班出身的HR高管需要反思自身的弱点与竞争者的优势，并积极从商业知识方面提升自己的胜任力。 与其他业务部门出身的HR相比，人力资源管理专业出身的HR在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中，真正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备“商业意识”，即能够推动业务发展的能力。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。目前虽然一些企业HR正在朝这个方向努力，但大多数HR还处于就人力资源管理谈人力资源管理的层面，HR的商业意识普遍薄弱，对于企业业务流程知之甚少，对运营管理方面的专业知识也比较缺乏。曾有一位资深人力资源经理谈道：“当前企业中HR的专业性越来越强，但在实际工作中，我发现这种专业优势很多时候并没有起到积极的作用。这些人会花很多的时间把负责模块的管理工具和技巧琢磨得更加完美，却不屑于考虑业务部门的现实需求。很多时候拿出去的东西让业务部门摸不着头脑，不但无法帮助业务部门实现目标，反而会增加不同业务部门之间的矛盾。”正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从HR的服务中接受到什么。除非业务部门认为HR的服务为他们创造了价值，否则HR的工作就毫无意义。因此，HR的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业HR面临的一个重要挑战。挑战2：提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP，起主要作用的首先是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。尽管具有专业知识并不会出现增量效应，可是缺乏专业知识，则会产生极大的消极作用，阻碍HR日常工作的顺利推进，也将影响HRBP作用的发挥。因此，注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。挑战3：培养变革管理能力。变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是HR胜任力中非常重要的一个层面，也是体现HR战略地位的关键。中智进行的专项调研表明，在企业的HR胜任力中，变革管理能力的得分均值仅为3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。事实上，不少企业反映HR无法参与企业战略决策，企业高层是否能够对HR充分授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的任务，也是企业本身面临的重大挑战。有效提升HR的变革管理能力，不但能帮助HR提高自身的绩效，还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持，全面提升企业的竞争力。挑战4：明确角色归属。目前，国内HR业界对于HRBP的角色定义和职责分工并不清晰，这导致了许多企业在设置HRBP职位时无法清晰划分其角色归属。在调研中我们发现，一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企业将HRBP归属于业务部门。事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要影响。这种划分不明晰的现状，对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大的挑战。挑战5：将胜任力转化为管理效能。通过调研发现，有些参与调研的企业的HR胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR思维和行为模式没能够及时转变，即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。此外，不少企业HR并非不想“华丽转身”，而是缺乏相应的大环境支持，比如有的企业组织架构并不清晰，还有的将HR放在组织架构的基层位置，没有给予HR充分授权，没有提供让他们能够充分发挥自身优势的平台。