在我们公司，每一年的员工满意度调查得分都很高。然而尽管如此，我们的年度员工流失率依然很高。

这个问题总是困扰着我，如果他们喜爱我们公司为什么会离开？

在某一方面，这是一个时代的标志。千禧一代跳槽更加频繁，毕业后的十年中，平均每2.5年跳槽一次，这是老辈们跳槽频率的两倍。

但我想更好的了解这种情况发生的实际原因。因此，在过去一年里，我们与一系列员工交谈并努力找寻原因。在做这件事时，我发现离职并不与报酬相关（或者至少不只是报酬）。也不是与老板或同事相处的问题。很多人离开是因为他们想尝试一些新的东西，他们想挑战一个不同的角色并承担不一样的责任。

换句话说，我们失去了员工，只是因为他们感到无聊。个人发展对于千禧一代来说只是一个时髦的名词而已。事实上根据UNC Kenan-Flagler商学院的研究，65%的千禧一代认为个人发展是工作中最重要的因素 。而这并不意味着只是提升现有的技能，它意味着能够探索并完全消化不同的技能，这意味着：他们需要学习新的东西。

我能理解，作为一个职业企业家，我知道经历一次次商业冒险并获得新的知识的吸引力。但同样的动力并不总是能在同一家公司中出现。被雇佣者有着各自独立的角色并被期望在各自的领域中做的更优秀。如果一位开发人员厌倦了码代码，而希望去做博主，他或许就需要找一份新的工作。

或许，他并不需要这么做。

从谷歌“延展计划”中学到的一课

我越来越意识到全球性的普遍招聘真相。出色的员工就是出色的员工，并不是特定的技能让他们脱颖而出，而是他们所固有的态度、集中力与奉献精神，这些品质可以让他们很容易的从一个角色转换到另一个角色。所以为什么不给这些优秀的员工一次机会，来尝试公司内新的工作，而不是就这样失去他们吗？

幸运的是，我谷歌让我寻找到了灵感。有一段时间，谷歌开展了一个独特的“延展计划”，让员工在短时间内有权跳入另一个完全不同的部门中。当我学习了这套模式以后，我想我们是否可以在我们公司内部有一个更强大的版本，能包含明确的规定和准则。

目标很简单：为了留住公司内的优秀员工。然而证明却有些棘手，哪些员工是有资格的？当他们离开目前的职位会留下什么问题？我们如何确保他们能继续学习下去，并且这不会浪费每个人的时间呢？

我们最终制为我们自己的“延展计划”定了一些基础规则。首先，参与者必须能达到或超过期望值，期望值是基于绩效来决定的，在某一方面成功是对于他能否在其他地方成功，是最好的预测方式，这需要至少在公司呆一年。分配到其他部门限制在三个月内来让参与者进行测试。

为了避免混乱的出现，在这90天内，被选出的有“伸展力”的员工需要花费大约每周一天的时间在新的团队中，剩余的时间将用在他们的本职工作上。他们的领导需要同意他们的调动并同意减少他的工作职责。重要的是，参与者需要预先制定学习计划，并获得两个部门领导的批准。

如果在这次试验即将结束之时，新的角色对于所有人来说都不错，并且领导需要一个新的员工，这样那位员工就可以在新的替补员工上任时，完全从事新的岗位了。如果事情进行的不那么好也不会带来什么损失，他们可以重新回到原先的工作中去或者尝试一个新的角色。

我们如何对我们的“延展计划”进行基础测试

在这里，该项目仍处于测试阶段。今年夏天这场测试拉开了帷幕，大约有一半员工参与了进来，我们已经看到了一些不错的结果。

一位大型公司销售人员已经被分配到我们的产品管理组内。他现在与运营部副总裁一同工作，并提出了标准化产品生命周期的方法。他每周花费10小时左右在这个岗位上，并将会在九月底结束这次轮岗。

一位熟悉Facebook和推特的社交媒体营销专家转换到了企业发展团队。他采取的战术使用了社交媒体营销的知识，现在正在评估如何将新收购的产品纳入更大的经营战略中。他花费了大约每周15小时在这个岗位上，将在9月结束这次轮岗。

无论他们是决定进入新的角色中还是回到原先的职位去，这套系统仍然在很多方面做到了双赢。这些参与的员工不用离开公司就能进行一次新的尝试（这比寻找一份新工作要容易的多，只需要知道这是不是你所想寻找的东西）。他们可以在团队外建立新的人际网络并能学习到新的技能。最好的状况是他们因此找到了一份全新的工作。

利益也会通过另一种方式出现。HootSuite开始保留下那些想要成长的聪明并充满激情的员工。企业孤岛被打破，员工能够获得对其他领域的共鸣和洞察力。例如，如果你从来没有从事过销售工作，你可能会欣赏那些拿着税收的骗子。

需要注意的是，失去顶级员工不仅仅是对职场文化和士气的打击，对于企业，也有重大的金融方面的影响来保持员工的流动性。需要花费高达5000美金来招聘专业的角色。同时这并不包括当职位空缺时生产力丧失的费用、金钱成本和培训新员工的成本。

最后，渴望学习和进步的不只是90后的美德，它具有普遍性。给员工一个真正成长的机会，而不必下赌注或让他们离开公司，这也是种吸引并留住人才的普遍策略。

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