昨天参加组织发展年会，有两场嘉宾分享给我印象深刻。
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一家某美资互联网公司的组织发展总监分享了该公司重塑优秀企业文化的历程。
该公司起源于硅谷，是美国最早成立也是最有影响力的一批互联网公司之一。但是，随着新兴互联网公司的崛起，该公司对互联网人才的吸引力逐渐让位于那些行业的后起之秀。
尤其是，在过去几年里，公司发现其员工流入和流出呈现出一种趋势：流入员工大都来自传统的高科技IT企业，如惠普和IBM；另一方面，流出的员工大都去了新兴互联网公司，如Facebook和谷歌等。
因此，公司领导层决心重塑企业文化，重建在行业内的影响力。在该公司企业文化转型的操作中，运用了很多我们所熟知的手法，比如领导者牵头、员工调研、管理者采访等，这里不再一一赘述。
特别吸引我的，是该公司在推行文化转型中实施的一个项目：模仿“中国好声音”的设计，搞了一个自己的“企业好故事”项目，让员工以比赛讲故事的形式，讲出自己对企业文化的理解。
众所周知，故事的力量远胜于干巴巴的文化宣讲。该公司通过先培训每位员工讲故事的能力，然后让他们以故事作为载体，把公司期望的文化和价值观充分展现出来。
在项目具体设计中，像“中国好声音”一样，也设立了由公司领导者扮演的“好故事”梦想导师和明星导师，员工则需要加入各个导师战队。在比赛中，所有员工依次登台亮相，分享自己的故事。然后，全体观众参与点评，讲故事者本人还要大力为自己拉票。一场活动下来，结果出乎意料。
作为职场人，经验告诉我们在工作要保持理性。然而，现实却是人们更容易被感性的故事所感动。通过讲故事，不但让每一个人更深刻地理解了公司文化和价值观，而且在故事分享过程中，每一位分享者也让别人了解到了自己不为人所知的另一面，从而在人与人之间建立起了更牢固的情感连接，为日后的团队协作打下坚实基础。
比如，通过故事分享，大家了解到了一位平时拼命三郎人物的经理，因为长期两地分居，不得不每个周末奔波于工作和家庭所在的两座城市之间。感慨这位经理生活不易的同时，大家更愿意在未来和他的工作协作中多一份理解和支持。
其实，企业文化没有那么高深，它就是来自于日常工作中的一些细节，来自于每个人和周围每一个同事打交道感受到的点点滴滴。
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一家著名美资快消行业公司的人才管理总监，分享了该公司基于数据分析的人才策略。
和大多数公司的人才策略一样，该公司把工作重心放在了对人才的选（Buy） – 育（Build） – 留（Retain） 三方面。但是，跟很多公司做法不一样的是，在每一个阶段，该公司严格以数据分析为依据制订人才决策。
首先在选人（Buy）方面，把现有关键人才的背景数据逐一分析和比较，包括：学历、毕业院校、专业、前公司背景、行业背景等。
例如，经过分析市场部和销售部的关键人才数据，得出结论：销售部的人才很多并不具备重点大学和跨国公司背景，而市场部的情况正相反。结论：销售部的员工可以招聘来自有普通大学学历和无跨国公司背景的候选人；市场部招聘的人员则最好具备重点大学学历，并具备跨国公司背景。
再看育人（Build）方面，针对中层管理者这个群体，重心放在胜任力（Competence）和职业经历（Career Experience）两个方面。
第一，对管理者做能力测评，根据测评数据，找出管理者现有能力与企业期望水平之间的差距。然后根据这个差距，有的放矢地为每位管理者制订个人发展计划（IDP）。比如，对一线销售主管的测评结果数据显示，这部分人缺乏沟通技巧和带团队能力。于是，公司对他们通过全球标准化的“有效沟通”与“职业辅导——做一位启发型领导者”这两个培训模块来做后续跟进。
第二，在职业经历方面，对管理者的职位任期时间做了数据分析。比如，分析发现销售部主管平均每年升职一次。假如每位管理者在这么短时间内都能升职的话，长此以往，对组织的健康性是有损害的。因此，企业后来为销售团队制订了更丰富的职业生涯发展路径，让销售主管不但可以在组织内纵向移动，也能横向跨部门移动。
最后是留人（Retain）方面。通过对离职人员的数据分析，发现了两大离职原因：薪酬和职业发展机会。基于此，讲行动方案放在两个方面：
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为关键人才制订应急方案（Talent Contingency Plan），对这些人的离职风险做分析，提前做预案，并准备好接替人选；
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对关键人才的做专门的薪酬数据分析，然后提出相应的留人方案。
最终，通过以下几种手段，对关键人才实现了有效挽留：
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增加关键人才与公司高层的可见度
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对薪资偏低的关键人才适当加薪
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升职
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帮助他们横向移动到其他部门和岗位
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让他们领导跨部门项目
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让他们接受跨部门辅导
纵观以上分享的工作细节，其实很多也是平时每一个做组织发展的人不难想象得到的。但是，恰恰是这些不起眼的工作，如果扎扎实实地做好了，就能收获不错的结果。这就应了那句话：“把一件平凡的事做到极致，你就赢了。”
—— End ——